Autor: George Agafitei, Cerificate Associate Emergenetics
Fiecare dintre noi, cei care am condus echipe, ne-am dorit in echipa oameni cu care sa ne intelegem bine si sa stim ca tragem impreuna pentru acelasi tel. Nu ne dorim “clone“ sau “yesmen“ – dimpotriva, apreciem diversitatea cognitiva pentru ca ne ajuta sa privim o situatie din mai multe perspective.
De multe ori, aceasta presupune sa interactionam, in acelasi spatiu, oameni care isi doresc mai intai “big picture“ cu oameni care doresc “detalii“. Persoane care vor sa inteleaga mai curand “de ce-ul“ si altii care prefera sa le fie clar “cum-ul“. Persoane care au nevoie sa inteleaga cum vor fi afectati ceilalti si persoane care se uita doar la “numere“.
Dar ce poti face atunci cand, cu bune intentii demarezi un proiect si acesta esueaza “cu succes“ tocmai pentru ca distanta de la intentie la impact a ramas ca la inceput?
Unul dintre “A-ha“-urile Alinei (numele nu este real, din motive de confidentialitate) legate de intelegerea unor procese de management are la baza tocmai intelegerea acestei iesiri din zona de confort, sau “feeling scratchy“. Ma gandesc ca, poate, ati obosit de cate ori ati auzit acest indemn “iesi din zona de confort“ ca sa poti evolua. Si eu am acelasi sentiment, mai ales ca mesajul pare a fi “nu conteaza care sunt punctele tale forte, iesi din zona de confort“.
Hai sa o lasam pe Alina sa ne povesteasca, iar pentru mine, aveti ingaduinta ca atat am putut retine dintr-o relatare cu sufletul la gura:
***
Ceea ce urmeaza este o intamplare mai veche, de cand lucram intr-o firma in care aveam in directa subordine o echipa de 4 persoane si am propus un proiect ambitios: sa generam un manual de “Best practices & procedures“.
Recunosc ca imi suna foarte bine, vizualizam care ar fi menirea unui astfel de demers, dar nu aveam nici cea mai vaga idee despre cum ar trebui facut acest demers si mai ales cine-ce face. In plus, nu am fost niciodata o adepta a scrierii de reguli si regulamente, pur si simplu simteam cum se scurge energia din mine daca eram pusa sa fa asa ceva. Acum inteleg de ce: preferinta mea pentru gandirea de tip structural este “anemica“, iar cea pentru gandire de tip conceptual se apropie de 50% din modul in care imi utilizez energiile.
Totodata, pentru mine, daca lucrurile sunt clare, argumentate si bine prezentate – fara detalii inutile – pentru mine era suficient in ceea ce priveste motivatia celorlalti sa ma insoteasca. Gresit. Dar asta stiu doar acum, cand ma straduiesc sa cresc impactul gandirii sociale.
Revenind, mi-am adunat echipa intr-o sala de sedinta pentru a ne putea concentra pe subiect si le-am spus pe scurt despre proiect. Fetele lor transmiteau un mesaj confuz: sprancene arcuite ca pentru manifestarea curiozitatii, dar si colturile gurii lasate.
“Daca vrei sa repeti, te rugam, ce anume vrei sa facem? “ imi spune vocea cea mai indrazneata. Mirata ca un lucru asa de simpu nu a putut fi inteles rapid, am repetat – aproximativ ce spusesem mai devreme.
“Asta am inteles deja, dar nu am inteles de ce noi si, mai ales, cum vrei sa facem treaba asta? “
Habar nu aveam nici eu cum, dar, in aroganta nestiutoarei care pretinde ca stie ce face, nu am avut curaul sa le spun ca nici eu nu stiu cum, ci mai curand ca este treaba lor sa afle cum.
“Si rolul tau care mai este? “ – vine o intrebare excelenta. Si iar, inghesuita fiind, dau replica unui manager ineficient “nu despre asta este vorba aici“.
Tensiunea a crescut, rezistentele au aparut ca niste garduri, dintr-odata fiecare avea altceva mai important de facut. In consecinta, proiectul a fost un esec si al meu ca lider de echipa si al meu ca membra a echipei de management, pentru ca mi-am pierdut –in ambele roluri – parte din credibilitate si astfel, mi-am limitat capacitatea de negociere in interiorul companiei. Daca as fi stiut …
***
Oare ce-ar fi putut face Alina? In primul rand sa-si recunoasca in egala masura punctele forte, dar si limitarile: cu o preferinta de gandire conceptuala, are o nevoie naturala sa se conecteze la imaginea de ansamblu. Orice cerere legata de detalii este resimtita ca un disconfort. Apoi recunoasterea, mai ales in fata colegilor de echipa, pare o vulnerabilizare, dar are efect invers. Un astfel de manager care recunoaste ca nu stie, nu poate si are nevoie de ajutorul celorlalti dezvolta un ascendent de influenta incredibil.
Cu o conditie insa: sa ramana in acelasi spatiu cu cei care stiu si pot si sa invete de la ei. Daca ne simtim absolut comfortabili cu munca noastra de zi cu zi, ceva nu functioneaza de la un punct incolo. Nu mai putem invata, nu mai putem capata noi abilitati, nu puteam realiza alte lucruri, pe care nu le stim in prezent.
Aceasta este, de fapt, iesirea din zona de confort:
1. Constientizarea punctelor forte si limitarilor date de preferintele de gandire si comportamentale
2. Recunoasterea lor in fata colegilor impreuna cu care lucram
3. Actiunea ca “invatacel“, pornind de la punctele tari (in cazul Alinei, intelegerea impactului asupra intregului proiect si anticiparea pierderilor prin continuarea din aceeasi pozitie de “stapana a imeginii de ansamblu, initiatoarea unei foarte bune idei“) si construind pas cu pas in zona de nepreferinsa (in cazul Alinei, in zona de procese)
Facand aceste lucruri, ne simtim “scratchy“, dar acesta-i semnul ca accesam capacitatea de influenta din afara preferintelor. Si ca invatam sa fim mai buni ca ieri..
