Home Cariere „Asumarea responsabilitatii” – caramida necesara in cultura organizationala

„Asumarea responsabilitatii” – caramida necesara in cultura organizationala

212
0
SHARE

Care sunt cele patru ingrediente esentiale prin care a fost dezvoltat si testat cu rezultate notabile conceptul de „asumare a responsabilitatii” la nivel de organizatie, am aflat de la Adrian Popa, Managing Director, NewMindset Consulting.

In ultimii trei ani, am intrebat de zeci de ori participantii la diverse programe de training in organizatii, workshop-uri sau prezentari daca si-au asumat vreodata responsabilitatea. Si raspunsul a fost de fiecare data oferit extrem de rapid: „DA”. In schimb, la urmatoarea intrebare: „Ce ati facut specific pentru a va asuma constient responsabilitatea?”, raspunsul nu a mai venit nici la fel de rapid, si nici la fel de clar.

Am mers putin mai departe cu cercetarea si analiza si am intrebat mai multi manageri din diverse companii si industrii (unele companii chiar trecusera „responsabilitatea” ca valoare oficiala a companiei), cum isi asuma oamenii din organizatie responsabilitatea pentru obiective sau sarcini. Totodata, am intrebat care sunt mecanismele sau instrumentele pe care le are organizatia pentru a masura si a dezvolta nivelul de asumare a responsabilitatii.

La fel ca in cazul discutiilor din cadrul workshop-urilor, raspunsurile oferite de managerii companiilor cu care am discutat au fost extrem de vagi, neclare si neconvingatoare. Unele companii au intr-adevar niste operationalizari ale valorii „responsabilitate”, dar in aceste cazuri lipsea orice mecanism de masurare sau crestere a nivelului de asumare a responsabilitatii in cadrul organizatiei.

Practic, principala problema a organizatiilor este ca, de la cel mai inalt manager pana la cel mai discret angajat, oamenii doar spun ca vor face lucruri si nu le fac. Ei uita, ori evita sa le faca, sau le realizeaza partial, superficial, doar de forma, fara a acoperi de fapt integral sensul sarcinii pe care si-au asumat-o. Le fac doar ca sa para facute, sa le poata bifa ca indeplinite si sa isi poata vedea de alte treburi, mult mai interesante pentru ei.

Astfel, asumarea responsabilitatii nu mai este reala, ci doar formala. Iar acest comportament se transforma usor-usor in obicei, cercul vicios ii include pe toti componentii organizatiei si ajunge in timp sa defineasca o cultura organizationala in care oamenii mai mult zic decat fac, ceea ce conduce logic la lipsa de performanta, rezultate si profit. Ipocrizia inlocuieste integritatea, iar minciuna frumos impachetata ia locul onestitatii si comunicarii transparente in cadrul echipelor.

O alta reactie pe care am primit-o din partea multor organizatii a fost total neasteptata. In cultura lor organizationala, „responsabilitatea” este ceva ce „se da” si „se ia”, responsabilitatea fiind ceva la fel de banal si natural ca venirea sau plecarea zilnica de la birou. In cazul in care managerii din organizatii erau constienti de faptul ca „asumarea responsabilitatii” este un concept complex si plin de semnificatii, ei recunosteau in urma dialogului ca nu exista nimic specific implementat in procesele organizatiei, pentru a descrie precis ce inseamna responsabilitatea asumata de catre fiecare angajat.

Iar  motivatia acestei situatii era extrem de simpla: „din moment ce lucrurile functioneaza, de ce sa mai masuram acest aspect sau de ce sa intervenim?” Lipsa unei structuri clare si specifice a facut ca asumarea responsabilitatii sa fie considerata ca fiind o asteptare implicita si subinteleasa in momentul in care lucram in orice organizatie.

„Responsabilitatea” e mai mult in vorbe decat in fapte

Am ajuns  si mai departe cu cercetarea mea practica si mi-am propus sa analizez ce informatii ofera literatura stiintifica privind acest subiect. Literatura abordeaza tema asumarii responsabilitatii indirect, din mai multe unghiuri si sub forma unor diferite concepte: May Britt Bjerke scria in 2017 despre faptul ca, pentru a indeplini o sarcina, este important ca obiectivele descrise sa fie SMART, adica specifice, masurabile, adaptate temporar, relevante si tangibile. Mitchell Brooks Robertson aminteste despre responsabilitate sub forma de angajament (engagement/accountability).

Procesul de luare a unei decizii („commitment in decision making”) este descris de Rumi Saha intr-un articol din 2016.

Responsabilitatea (responsibility) apare ca element-cheie in articolul semnat de McGrath si Whitty in 2018. Un alt concept tratat de literatura stiintifica si care are legatura cu asumarea responsabilitatii este „motivarea”, in lucrarea „Self Determination Theory” scrisa de catre Edward L.Desi si Marylene Gagne in 2008, iar exemplele pot continua.

In limba romana, termenii „accountability” si „responsibility” sunt tradusi amandoi prin „responsabilitate”, chiar daca ei conceptual sunt diferiti. Exceptia de la aceasta definire neclara o fac organizatiile care folosesc modelul RACI in cadrul proiectelor, unde exista o delimitare intre cei doi termeni: „accountable” se refera la persoana care ofera sprijinul necesar pentru ca acela care e „responsible” sa indeplineasca o sarcina/activitate.

Plecand de la acest context, putem face urmatoarele observatii:

  1. Exista o lipsa grava de claritate in ceea ce inseamna asumarea responsabilitatii in organizatii;
  2. Lipsa unui  mecanism de crestere a nivelului de asumare a responsabilitatii in organizatii influenteaza productivitatea angajatilor;
  3. Chiar daca se foloseste sintagma „asumarea responsabilitatii”, in cadrul comunicarii atat la nivel personal, cat si profesional, aceasta si-a pierdut valoarea practica, in sensul ca nu exista o structura mentala clara despre ceea ce inseamna asumarea responsabilitatii in termeni specifici si concreti;
  4. Chiar si literatura academica ne ofera mai mult definitii partiale si explicatii tangentiale decat definitii clare si concrete ale unei paradigme realmente asimilabile si functionale. Mai mult, nu exista o metodologie bine definita prin care putem sa crestem nivelul de asumare a responsabilitatii la nivelul angajatilor.

Viteza cu care se intampla evenimentele in mediul social si profesional, impactul tehnologiei care ne „ajuta” sa indeplinim sarcinile tot mai repede si cultura organizationala existenta in companii definesc un context in care ne lipseste cel mai important ingredient pentru a putea sa ne asumam constient responsabilitatea: TIMPUL.

Fara responsabilitate, dispare productivitatea si scade profitul

In momentul in care organizatiile vor constientiza ca „asumarea responsabilitatii” este o caramida necesara in cultura organizationala, caramida care face parte din fundatia organizatiei si care influenteaza relatiile dintre oameni, productivitatea si implicit si profitul, atunci pot incepe o analiza interna pornind de la urmatoarele intrebari:

  1. Putem masura nivelul de asumare a responsabilitatii intr-o organizatie?
  2.  Cum este definita sau cum putem defini asumarea responsabilitatii in organizatie?
  3. Care sunt metodele prin care organizatia se asigura ca oamenii isi asuma responsabilitatea?
  4. Putem creste nivelul de asumare a responsabilitatii la nivelul oamenilor, echipelor si organizatiei?
  5. Putem defini o metodologie prin care sa crestem nivelul de asumare a responsabilitatii in organizatii?

„Asumarea responsabilitatii” este un comportament care se dezvolta in timp, fiind influentat concomitent de mai multe elemente.

Am dezvoltat si testat cu rezultate notabile conceptul de „asumare a responsabilitatii” prin patru ingrediente esentiale: claritate in ceea ce priveste sarcina/obiectivul pentru care imi asum responsabilitatea; planificare, elaborarea unui set de actiuni care sa duca la indeplinirea sarcinii/obiectivului; reflectie, analiza de risc a planului; executie, indeplinirea sarcinii.

A-mi asuma responsabilitatea pentru o sarcina sau un obiectiv inseamna ca utilizez toate cele patru ingrediente, in ordinea precizata mai sus, in cadrul aceluiasi proces de evaluare a contextului/sarcinii/obiectivului.

Daca ne dorim sa discutam de asumarea responsabilitatii la nivel de organizatie este important sa intelegem ca totul se reduce in primul rand la felul in care fiecare om din organizatie invata sa isi asume responsabilitatea.

Am folosit in mod intentionat sintagma  „invata sa isi asume responsabilitatea” si nu „isi asuma responsabilitatea” deoarece succesul acestei initiative depinde direct de felul in care organizatia (in primul rand managementul) intelege sa aloce timp oamenilor pentru a invata.

A utiliza aceste patru ingrediente inseamna in primul rand a intelege ca fiecare context este diferit si nu exista o reteta clara.

Exista doar posibilitatea utilizarii acestor ingrediente in mod constient si la un nivel de granularitate (detaliu) care depinde strict de capacitatea fiecarui om de a-si aloca timp sa adune informatii, sa le analizeze, sa decida si sa implementeze. Acestea sunt niste competente care pot fi dezvoltate in cadrul organizatiilor.

Experienta acumulata in ultimii ani, livrand workshop-uri pe aceasta tema, m-a facut sa fiu increzator ca se poate rezolva problema responsabilitatii in organizatii. Da, putem fi mai responsabili. Asta nu inseamna ca pana acum nu am fost. Inseamna doar ca fiecare dintre noi si-a definit propria reteta de a ne „asuma responsabilitatea”, unii constient, altii la nivel inconstient.

Ceea ce face modelul descris mai sus este sa aduca claritate in ceea ce priveste ingredientele necesare pentru a putea sa imi asum responsabilitatea in mod constient.

Cum facem asta? Cat timp alocam? Cat intelegem ca a invata acest comportament este mai degraba un maraton si nu un sprint? Acestea sunt intrebari la care fiecare om, fiecare angajat, fiecare echipa, fiecare organizatie isi poate raspunde. Si, mai mult decat a intelege, chiar poate face ceva. Altfel, vom continua sa afisam „RESPONSABILITATE” din litere de polistiren la intrarea in sediul companiei, in vreme ce vom continua doar sa ne prefacem ca facem lucrurile pe care le-am promis.

(text scris de Adrian Popa, Managing Director, NewMindset Consulting)

Adrian Popa este Managing Partner al companiei NewMindset Consulting si al Scolii Pentru Oameni Responsabili SPOR. Este absolvent al Universitatii Tehnice din Cluj, certificat ca Formator, Manager de Proiect si Manager de Resurse Umane, absolvent al Programului de Management Performant, si are o specializare in Managementul Afacerilor Online. Este doctorand al Universitatii Babes-Bolyai – FSPAC, cu o teza despre asumarea responsabilitatii si educarea integritatii in echipe si organizatii.

Adrian are o experienta de peste 15 ani in management si leadership, conducand echipe si departamente de HR, vanzari sau Training in cadrul companiilor Orange, OMV Petrom, Electrogrup, iQuest si BT Aegon. Ca trainer si mentor, a livrat peste 2500 de ore de training si consultanta in diverse companii. Acesta a conceput si livrat programe educationale despre integritate, asumarea responsabilitatii si managementul performantei si programe de consultanta in managementul resursei umane si transformarea culturii organizatiilor.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here